4. Soluzioni

1. Una società di Asset Management per la gestione delle aree a destinazione industriale: da New York a Londra, da Singapore a Shanghai, in contesti normativi ad approcci governativi molto diversi l’uno dall’altro, la problematica dell’appetibilità delle aree industriali è sempre una priorità della Governance pubblica. La strategia più comune è quella della costituzione di una società di Asset Management, tendenzialmente Pubblico-Privata, che si faccia carico di acquistare e gestire almeno una parte dei terreni dei parchi industriali, in modo da poterli affidare in concessione agli investitori industriali, selezionando i progetti di investimento ed offrendo prezzi protetti da speculazioni immobiliari e servizi strategici. Per Porto Marghera, così come per il settore infrastrutturale del Territorio, il Partenariato Pubblico Privato à il passaggio obbligato: potrebbe essere costituita una società di Asset Management in partenariato con Fondi immobiliari ed altri privati, che acquisisca la proprietà di alcune aree ed i diritti di gestione a lungo termine di altre, andando poi ad articolare un’azione di promozione nazionale ed internazionale, attraendo e selezionando progetti di investimento e mettendo a disposizione le aree in concessione, sulla base dei piani industriali degli investitori. L’azione della società di Asset Management andrebbe a produrrebbe un effetto leva sulla Zona Logistica Semplificata (ZLS), che offre un piccolo vantaggio immobiliare grazie al credito di imposta per gli investitori, ma non offre servizi strategici per il loro accompagnamento, né un programma di attività per la promozione e l’attrazione degli investimenti.
2. Produrre un eccesso di Energia Verde: Porto Marghera è già sede dell’ambizioso progetto “Hydrogen Valley”. La produzione di Idrogeno, per essere sostenibile (idrogeno verde), necessita di un eccesso di energie di fonti rinnovabili. Per eccesso di energie rinnovabili si intende che la produzione deve eccedere gli utilizzi diretti, quindi se il Territorio ha una fabbisogno ipotetico di 100, per produrre idrogeno verde è necessario produrre energie da fonti rinnovabili per un quantitativo molto maggiore di 100. Una destinazione d’uso di una parte delle aree di Porto Marghera può essere quella di produzione e stoccaggio di energia da fonti rinnovabili (lo stoccaggio può avvenire non solo con sistemi a batteria, ma anche con sistemi a gravità, dove i pesi vengono alzati di giorno tramite energia prodotta del fotovoltaico e rilasciati di notte, producendo energia per gravità). Con un eccesso di energie rinnovabili, Porto Marghera potrebbe essere sito di realizzazione di:
   • impianti di costruzione e carica di batterie, abilitando settori come l’automotive elettrico ed elettrico-idrogeno.
   • produzione di biocarburanti e carburanti sintetici, implementando il paradigma della bio-raffineria, integrando la produzione di chimica fine
   • la realizzazione di data center, utilizzabili sia per servizi digitali, sia per potenza di calcolo per l’intelligenza artificiale.
3. Logistica di terra delle merci e legame con le imprese territoriali: vanno migliorati i sistemi di connessione con gli interporti regionali ed extra regionali. Questi sistemi di connessione non rientrano generalmente nelle competenze del Comune e rientrano parzialmente in quelle della Città Metropolitana, ma sicuramente rientra nella loro competenza la progettazione delle vie di accesso dei nodi ferroviari, viari e di altri sistemi di connessione potenzialmente utilizzabili. La spinta politica ed amministrativa del Comune e della Città Metropolitana può giocare un ruolo prezioso nell’indirizzare determinate scelte di connettività. Dal punto di vista delle imprese, il porto off-shore per la logistica dei container comporterebbe un aumento dei costi di trasporto dovuto all’handling dei container facilmente evitabile sbarcando il container in altro porto; piuttosto, sarebbe nell’interesse delle imprese una progressiva integrazione dei porti di Venezia e Trieste, a partire da una più efficace connessione ferroviaria. Ma l’ambito di interesse di Comune e Città Metropolitana non riguarda solo il miglioramento della logistica esterna, ma anche sviluppare un accumulo di know-how propedeutico ad investimenti in siti produttivi dedicati allo sviluppo delle tecnologie dei trasporti ed alla loro manutenzione:
   • Il progetto sperimentale HyperTransfer (una implementazione dell’hyperloop all’interno di una condotta in ambiente ad attrito limitato e resistenza aerodinamica controllata, in cui le “capsule” a levitazione magnetica vengono lanciate da motori elettrici) permetterà di testate un sistema di trasporto ibrido passeggeri e merci ad altissima velocità, si tratta di un progetto interessante dal punto di vista sperimentale, ma la cui applicazione finale è destinata alle lunghissime percorrenze nell’ordine di centinaia di chilometri, poco adatta alle connessioni territoriali.
   • Per la connessione tra il Porto e gli interporti regionali può essere valutata la realizzazione di sistemi elettrici a guida vincolata a condizione di pressione atmosferica ambientale, a guida autonoma, che possono permettere il caricamento automatizzato di container e merci alla rinfusa su carrelli, che si muovono autonomamente tra le stazioni.

Questo è uno di quei settori in cui è particolarmente necessario il processo di pianificazione partecipata a due vie (bottom-up e top-down).

Per quanto riguarda Venezia centro storico, il problema dell’overturism è associato al turismo predatorio, sia sul lato della Domanda (i turisti) che quello dell’Offerta (gli operatori). E’ una piaga che si auto-alimenta in una spirale che riduce gli investimenti, privilegiando la velocità di incasso al posto della massimizzazione dell’utile e, quindi, limitando il Valore Aggiunto territoriale.

L’atteggiamento speculativo di alcuni operatori, inoltre, è una forma di concorrenza sleale nei confronti degli altri operatori che, invece, sono impegnati ad investire per qualificare la loro Offerta.

Serve un cambiamento di paradigma, non solo per riqualificare l’Offerta, ma anche per veicolarla efficacemente verso le tipologie di utenti che si desidera attrarre.

Tale riqualificazione, in modo che sia meno concentrata sul centro storico lagunare, necessita di un processo di pianificazione di percorsi e pacchetti alternativi e di adattamento degli operatori coinvolti, per modificare il proprio modo di agire in base alle specifiche utenze destinatarie dei percorsi e dei pacchetti.

Questo processo di pianificazione e adattamento non può essere affrontato dagli operatori singolarmente, è necessaria una regia che abbia caratteristiche di gran lunga più operative rispetto all’attuale configurazione delle Organizzazione di Gestione della Destinazione (OGD).

Si tratta, però, di una regia pubblico-privata, perché se, da una parte, l’organizzazione dell’Offerta si ascrive principalmente al rischio di impresa privato, dall’altro la fruizione del territorio, dalla realizzazione e la manutenzione delle infrastrutture alla gestione dei trasporti, appartengono alla Pubblica Amministrazione, così come appartiene alla Pubblica Amministrazione il potere di mettere a disposizione risorse per sostenere i percorsi di qualificazione e formazione del personale.

Anche il processo di promozione e la stessa vendita dell’Offerta turistica necessita di una regia e di un accompagnamento pubblico-privato, perché se l’offerta nasce da un processo di coordinamento collettivo e non è articolata in pacchetti rigidi, i singoli operatori non sono in grado né di promuovere l’Offerta, né tanto meno di venderla.

A livello internazionale, la funzione delle Destination Management Organization (DMO) è esattamente questa, sono una interfaccia tra operatori e mercato ed una regia per l’offerta territoriale, ma a Venezia né la ODG, né Ve.La SpA assolvono a questa funzione.

La riqualificazione dell’Offerta Turistica passa o attraverso una razionalizzazione delle funzioni della ODG e di Ve.La SpA o attraverso la costituzione di un Soggetto terzo, in forma Pubblico-Privata, che si faccia carico della implementazione delle linee di indirizzo della ODG, del coordinamento operativo dei progetti di riqualificazione dell’Offerta turistica e dell’organizzazione della promozione e della vendita dell’Offerta così individuata.